Logiciel de suivi des livraisons : ce que coûtent les appels « où en est ma livraison »

« Bonjour, c'est pour savoir où en est ma livraison. » Dans une PME de négoce de matériaux, cette phrase arrive au bureau une douzaine de fois par jour, souvent entre 8 heures et 10 heures, quand les clients artisans attendent leur palette sur un chantier. Chaque fois, la personne qui gère les commandes ne connaît pas la réponse : elle doit appeler le chauffeur, attendre qu'il décroche, puis rappeler le client. Ce n'est pas une catastrophe, ce sont quatre minutes. Mais quatre minutes multipliées par deux personnes, douze fois par jour et 220 jours par an, finissent par ressembler à un poste de travail que personne n'a jamais budgété.

Cet article s'adresse donc aux dirigeants d'entreprises de transport ou de négoce qui livrent eux-mêmes leurs clients, avec quelques camions et un bureau de deux ou trois personnes. Il donne le calcul pour chiffrer, avec vos propres nombres, ce que coûte un suivi des livraisons qui passe par le téléphone, un tableur et la boîte mail, et il dit à partir de quel volume un logiciel de suivi des livraisons devient rentable. La scène qui sert de fil est une scène type, construite sur ce qu'on voit souvent dans ce métier : ce n'est pas un client nommé.

Où vit le suivi d'une livraison quand il n'a pas d'outil

Reprenons ce négoce de vingt-cinq personnes. Il a quatre camions et environ soixante livraisons par jour. Le matin, la responsable des commandes imprime les bons de livraison, le responsable du dépôt charge les camions dans l'ordre de la tournée, et les chauffeurs partent. À partir de ce moment, l'information se disperse : la position du camion reste dans la tête du chauffeur, l'ordre de passage dans un tableur, et la confirmation de livraison sur un bon papier signé qui reviendra au bureau le soir, parfois le lendemain.

Du coup, personne au bureau ne sait à l'instant où en est une livraison. Le client, lui, voudrait le savoir pour organiser son chantier : doit-il garder deux compagnons pour décharger, ou les envoyer ailleurs ? Alors il appelle, et c'est là que commence la boucle.

Le schéma le montre : une seule question du client déclenche quatre échanges et interrompt deux personnes, dont une qui conduit. Comme le chauffeur ne décroche pas toujours au volant, la responsable des commandes rappelle plus tard, ou elle promet au client de le rappeler, et la question reste ouverte dans un coin de sa tête pendant qu'elle saisit une autre commande.

Le premier coût : les appels « où en est ma livraison »

Ce coût se calcule avec quatre nombres que vous connaissez déjà, ou que vous pouvez relever en une semaine. Il vous faut le nombre d'appels de suivi par jour, la durée moyenne d'un échange, le nombre de personnes interrompues à chaque fois, et le coût horaire chargé de ces personnes, c'est-à-dire leur salaire brut augmenté des charges patronales, divisé par les heures qu'elles travaillent.

La formule tient ensuite en une ligne : appels par jour × minutes par échange × 2 personnes × coût horaire chargé ÷ 60 × 220 jours ouvrés.

Dans notre négoce, prenons des hypothèses prudentes : douze appels par jour, soit un client sur cinq, quatre minutes par échange pour chacune des deux personnes, et 35 euros de l'heure, charges comprises, pour la responsable des commandes comme pour le chauffeur. Le calcul donne 96 minutes par jour, soit 56 euros par jour, et 12 320 euros sur 220 jours ouvrés. Remplacez chacun de ces nombres par le vôtre : c'est votre résultat qui compte, pas le nôtre.

Et ce chiffre reste bas, parce qu'il ne compte que le temps de l'appel. Il laisse de côté la commande qu'on reprend après l'interruption, le chauffeur qui se gare pour répondre, et le client qui rappelle une deuxième fois parce que personne ne l'a rappelé.

Le second coût : le litige qui se règle par un avoir

Les appels coûtent du temps, mais le bon de livraison papier coûte de l'argent, et souvent davantage. Trois semaines après une livraison, un client conteste : il dit qu'il manquait deux sacs, ou que la palette est arrivée abîmée. Le bureau cherche le bon signé dans une bannette. Il le retrouve sans réserve écrite, c'est-à-dire sans la mention d'un manque ou d'un dommage que le client aurait dû noter au déchargement, ou il ne le retrouve pas du tout. Quant au chauffeur, il ne se souvient plus de ce chantier parmi les trois cents de son mois.

Faute de preuve, l'entreprise fait ce que font la plupart des PME dans cette situation : elle émet un avoir, autrement dit une remise sur la facture, pour garder le client. Ce montant n'apparaît nulle part comme une perte liée au suivi, il se dilue dans la marge. Pourtant il se calcule aussi simplement que le premier : vous multipliez le nombre de litiges réglés sans preuve chaque mois par le montant moyen de l'avoir, puis par douze.

Avec trois litiges par mois et un avoir moyen de 250 euros, notre négoce laisse ainsi 9 000 euros par an. Pour trouver votre propre nombre, la source existe déjà : sortez de votre logiciel de comptabilité les avoirs émis sur les six derniers mois, et marquez ceux qui portent sur une livraison contestée.

Le calcul complet, avec une fourchette basse

En additionnant les deux postes, on obtient le coût annuel d'un suivi de livraison qui passe par le téléphone et le papier. Le tableau ci-dessous pose deux jeux d'hypothèses : une fourchette basse, volontairement prudente, et le cas central de notre négoce. La fourchette basse sert à une chose précise : si même ce chiffre-là vous paraît élevé, le sujet mérite votre attention.

Ce total ne dit pas encore ce qu'il faut acheter, mais il fixe un plafond : un outil de suivi qui coûte plus que ce chiffre, formation et mise en place comprises, ne se rembourse pas sur ces deux postes.

Ce que change un suivi partagé, et où l'IA prend sa place

Ces deux coûts ont un point commun : l'information existe, mais elle n'est pas au bon endroit. Le chauffeur sait où il se trouve, et il sait si la palette est arrivée intacte. Le problème vient de ce que ce savoir reste dans sa cabine, au lieu d'arriver au bureau et chez le client au moment où il se crée.

Un logiciel de suivi des livraisons règle d'abord ce point. Le chauffeur valide chaque livraison sur son téléphone, avec une photo de la palette déposée et la signature du client, et cette preuve s'attache au bon de livraison avec l'heure exacte. Le client reçoit un message quand le camion part vers son chantier, puis un autre quand la livraison est faite. La plupart des appels du matin disparaissent alors, parce que la réponse arrive avant la question.

C'est aussi là que l'IA devient utile, à condition de la brancher au bon endroit. Une IA qui répond aux clients sans voir les tournées invente une heure d'arrivée. Branchée sur le logiciel qui connaît la position du camion, l'ordre de passage et les livraisons déjà faites, elle répond avec les vraies données, en direct, par message comme au téléphone. Et le contrôle s'automatise lui aussi : chaque soir, le logiciel vérifie que chaque livraison du jour porte sa photo et sa signature avant de laisser partir la facture, et il signale le bon incomplet le jour même, au lieu qu'on le découvre trois semaines plus tard devant un litige. La responsable des commandes ne tranche plus que les vrais cas, ceux où le client a écrit une réserve.

Reste que la règle décisive, quand on construit ce genre d'outil, est rarement technique. Dans beaucoup d'entreprises qui livrent, personne n'a jamais écrit qu'une réserve doit être notée au moment du déchargement, ni qu'une photo sans numéro de bon ne prouve rien. Tant que ces règles restent orales, aucun outil ne les applique. Une fois écrites dans le logiciel, elles s'appliquent à chaque livraison, sans exception et sans que personne ait à y penser.

Quand un tableur suffit, et quand il ne suffit plus

Tout cela ne vaut pourtant qu'à partir d'un certain volume, et il faut le dire franchement. En dessous de quelques dizaines de livraisons par jour, ce calcul ne justifie pas un logiciel. Une entreprise qui livre quinze clients par jour avec un camion s'en sort très bien avec un tableur partagé, que le chauffeur met à jour depuis son téléphone, et une photo envoyée au bureau à chaque livraison. Le coût est nul, et la discipline suffit.

De même, les applications de suivi vendues sur abonnement font très bien leur travail : elles montrent la position du camion, recueillent la preuve de livraison sur téléphone et préviennent le client. Si votre besoin s'arrête à la livraison, l'une d'elles vous suffira probablement. Le sur-mesure ne se justifie que lorsque le suivi doit parler au reste de l'entreprise : déclencher la facture dès que la livraison est confirmée, sortir la marchandise du stock du dépôt, calculer la marge par tournée ou par client. C'est précisément ce que fait un logiciel logistique transport construit sur les règles de l'entreprise : la commande, la tournée, la preuve et la facture y vivent au même endroit, et aucune information n'a besoin d'être recopiée de l'une à l'autre.

Ce que nous faisons : mesurer avant de construire

C'est pour cela que nous ne commençons jamais par l'outil. Nous commençons par la mesure : ce que l'organisation actuelle laisse filer chaque mois, poste par poste, appels de suivi et avoirs compris, vérifié sur les pièces de l'entreprise. Si le total ne justifie rien, nous le disons. S'il justifie un outil, nous construisons un logiciel métier sur mesure qui reprend vos mots, vos tournées et vos règles. Son prix se fixe sur ce que la mesure a trouvé, et la méthode est expliquée sur la page consacrée au prix d'un logiciel sur mesure.

Avant cela, vous pouvez faire le premier pas seul, dès cette semaine. Demandez à la personne qui prend les appels de cocher, pendant cinq jours, chaque « où en est ma livraison », puis sortez vos avoirs des six derniers mois : avec les deux formules de cet article, vous aurez votre propre chiffre lundi prochain.